过去，家电企业有句话很流行：不换思就换人；如今，很多家电企业发现：换来换去的只是执行层，永远不换的却是公司决策层以及的思。
最近10多年以来，很多家电企业都被时代更迭、产业升级，以及消费分化等多轮浪潮，直接推向“不转型很难走、转型也难走”的风口浪尖之上。
在这一过程中，很多企业一线市场营销人员发现，最好的转型动力应该是企业“由内而外”、“自上而下”的战略意图和转型策略。现实情况却是，很多转型与变革，往往却需要不断借助外部的力量，通过“由外而内”的同行倒逼，以及“自下往上”的市场倒逼，反而效果更好。
原本就应该是一场梦见杀人流血“自上而下”、“由内而外”很顺利的家电转型工程，为何在市场执行过程中却总是需要“由外而内”和“自下而上”的市场和同行倒逼？其中原因并不复杂，多位业内人士告诉家电圈，问题根本，还在于企业的最高决策层和经营管理层思保守。
一方面，他们看到了时代的变化，期待着拥抱变化，所以一直鼓励公司各个部门、岗位要与时俱进，努力变化；另一方面，他们作为企业舵手承担着巨大风险和压力，必须要保持企业这艘大船在安全可控范围内，永远在风险可控下求变；还有更重要的一面，则是现在企业的高管们都是过去那个时代的参与者、获利者，对于全新时代充满期待但更充满未知和担忧。
特别是最近几年来，在一些家电企业在加快“拥抱市场，拥抱用户”过程中，就出现了一系列“上层思未变、下层操作乱战”的混乱局面。其中，比较有代表性的冲突有两个：
一是，当前整个家电一线消费市场竞争格局的变化，让很多企业开始将重心从增量市场的抢夺，全面迈入存量市场的深耕。但是，从用户角度来看，根本没有什么存量市场和增量市场，有的就是那些“痛点没解决”、“需求没满足”的空白市场。
很多家电企业核心决策层，年龄结构偏大，这或许还不是问题的根本。他们操作市场、应对市场的手段，还停留在很多年前的经验主义和主义，拥有绝对的权威性，还拥有超乎想象的自信心。他们不轻易相信市场的波动和变化，更不会轻易听取外部市场和下面执行层反馈的信息，而是按照自己的世界观、价值观去多变的市场和用户。
这也就直接造成了，这几年很多家电企业在从增量市场抢夺迈入存量市场的深耕过程中，出现了“量跌利损”前后失守的局面。因为很多企业还是按照传统的市场二元结构在布局市场，而忽视当前市场只有一个中心，那就是用户。而用户的需求则在短时间内在自主意识上全面，以及零售渠道的全面碎片化通道中，呈现度的变化。最具代表性的就是兴趣圈层、实用功能圈层等持续分化。
二是，这几年来家电企业的多品牌，特别是子品牌化经营破局颇为常见。很多企业通过自创、租赁或收购合作等方式，一下子将品牌数量从1、2个扩容到5、6个，甚至更多。同时，一些企业在一个主品牌之下，还在小心翼翼探索发展一个子品牌的径。不过，很多企业至今还存在着对于多品牌的操盘担忧和认知。
有的企业担心，在现有一个品牌的产品、促销、人员等资源都颇为紧张，或者有限的情况下，开始推出新品牌，或子品牌，无疑会分散原有的品牌资源和力量。最终出现多个品牌都“做不好”的局面。同样，还有企业对于新品牌的推出，继续沿续老一套的市场操作思，先炒作品牌知名度，再推出产品开招商会，然后再通过品牌力、产品力和价格力来卖产品。却忽视了当前很多年轻用户，越来越重视产品，而轻视品牌。
出现这种认知上的，以及操作上的老套，本质上还是企业决策层的问题。他们并没有想明白到底应该怎么推广多品类和多品牌，还在认为搞多个品牌是将一块蛋糕分成多块，僧多粥少；却忽视了多品牌的最大价值，是在深耕“不同兴趣、不同年龄、不同爱好”的用户。同样，对于当前越来越多新品牌的上市和，如果还是按照“先有品牌，才有产品、再有用户”，就已经输在起跑线上了。必须要形成“先有目标用户，再有差异产品，然后催生品牌的独特文化和标签”。
所以，站在家电市场新一轮启动和的起点上，对于转型变革、探索试错已经步入深水区的家电企业来说，转型已是“开弓没有回头箭”，不管是最高层的决策者，还是最底层的执行者，大家都需要朝着一个方向，瞄准一个目标，不断前进，必须要“要变一起变，领导带头变”！