回想，中国刚开始的时候，国人疯狂的购买日本家用产品，日产家电着中国的每一个家庭。而今，中国市场上日本家电品牌少之又少，国人基本上认定了国产产品，由此导致了大量的日本家电企业纷纷关门，或被收购。海信收购夏普位于美洲电视机相关业务；创维集团吞并东芝白色家电在中国业务；海尔收购了三洋白电业务和高端AQUA品牌（三洋电机洗衣机）；长虹宣布拿下三洋在中国区的电视业务。现在业内纷纷传言，松下家电业务将悉数退出中国市场。
中国家电已成长为享誉全球的品牌，而且中国家电能够与日本家电界的舞台上分庭抗礼、各领，成为中国制造的一个靓丽的标签。同时，中国家电行业是最对外早的行业之一。30多年来，中国家电市场从导入期到快速普及期、从卖方市场到买方市场、从实体门店到O2O、从制造到创造再到创新、从产品为王到渠道为王再到用户为王，可谓是30年走过了发达国家半个多世纪的发展道。那么，如今中国家电品的格局又是什么样子呢？
海尔家电一直在市场占据较大的市场份额，尤其是白色家电、小家电市场。目前，海尔已在智能家居、网络家电、数字化、大规模集成电、新材料等技术上有长足的积累；在专利、自主知识产权上更有着的沉淀；同时，还参与了诸多国家家电标准的制定。不可否认，海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下稳步向前，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌不仅享誉中国，更界范围内提升了知名度。
张瑞敏曾说过，“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要自己的传统观念，因此海尔一直在中前进。”今天的海尔正在进行三个方面的转变：依据外部，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是，从员工转向自组织（创客），主动发现客户需求，创造用户需求。深度挖掘消费者潜在需求和持续的技术创新能力、科技能力，是海尔家电产品占据市场的重要原因。
10多年前，格力与中国大多数家电企业一样，产能虽大，却以组装、贴牌加工为主，处于全球产业链的末端，的事实告诉格力人，贴牌“打零工”或是“肉搏”打价格战，虽能抢得一定市场份额，但只是短期行为，一个没有核心科技的企业是走不长远的，更是没有脊梁的。这一点从格力的口号就能看出，从“好空调、格力造”,到“掌握核心科技”,再到“让天空更蓝、大地更绿”、“科技改变生活”,支撑格力走过来的是一条漫长而艰辛的创新之。创新突破的性技术，不但成就了格力自身在中国乃至全球空调行业的领导地位，也改写了空调业百年历史。
格力人，对自己的企业有一种强烈的文化认同感和归属感。格力有一条成文的，任何领导干部的家属亲戚都不得在格力工作，也不能从事与格力有利害关系的事务。身为董事长的董明珠则以身作则。在她看来，“企业发展最大的挑战，不是外部的竞争对手，而是内部的制度建设。企业温暖如家，但企业不是任何人的家产，公私要分明”.董明珠也称，“企业最重要的是责任是培养人才，最重要的是营造一种公平、的。”
美的集团是一家综合制作为主的综合性企业，旗下拥有小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。而在互联网的浪潮下，美的携手小米，将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域合作。方洪波接下何享健的接力棒，对现有组织结构进行了--789,7个平台、8个职能、9大事业部，组织的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化。
“现在，传统的部门制已经被打破，在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构”,方洪波说。这种组织其中之一是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式，让每个人都能够独挡一面。在业务层面上，按照研产销进行专业化分工，进行职能平台的整合与管理；在文化再造上，方洪波希望美的更能融入移动互联网，塑造“平等、互信、界、跨职能、跨职级”的文化氛围，培养员工的创新意识和能力。
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