供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及面向客户交付的完整产品，最后由销售网络通过可获得性管理，把产品送到消费者手中。
今天的课题是“点石成金，从数字到物化的神奇——战略指导下的集成供应链体系”，题目相对冗长，但这就是供应链体系的本质。如果说研发体系是价值创造，销售体系完成了价值变现，那么，供应链体系就是把原材料和人工成本一起产生工业“化学反应”，低价值组合变成高价值物件，产生了点石成金的效果。
智能时代的从数字指导物化的管理体系更是神奇，通过数字化的管理方式，实现整个供应链体系的极简，高效，弹性。在这个题目里面，我特意加上了“战略指导下”，来强调供应链体系是一盘完整的棋，我们要进行系统的设计和思考。
在供应体系里，集成计划、制造、采购、供应通过∑（求和）实现价值叠加，这就是点石成金的过程。通过市场收集的采购客户需求计划，匹配到生产计划，然后下发到整个制造环节中，什么时候排产？什么时候物料到位？工艺，流程等准备，什么时候做整体的集成？然后到下一步环节的仓储，物流，等供应交付体系，这一系列都是体系化打造的。
供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的经济链，而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，到今天为止，我们增加了非常多的元素，最终演变为“供应链”。供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及面向客户交付的完整产品，最后由销售网络通过可获得性管理，把产品送到消费者手中。
供应链中涉及很多企业之间的配合，人与人之间的互动，以及数据流和资金的交换。一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零部件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
在供应链环节中，我们通过数字化的模型说明企业要经过哪些发展阶段？以国内成长起来的一家级企业为例。
第一个阶段，自主研发，打开国内市场。很多企业在成立之初，或者在自己擅长的区域，通过自主研发一些产品交付给客户。在这个阶段，企业面临三个挑战：一是纸件作业效率低，出错率高；二是多种事务处理软件协同性差，导致仓储效率低，运输周期长；三是订单及时交货率只有50%。业务变化体现在两个方面：一是企业的业务分布广，从原来的一个小区域，扩展到全国各地；二是成为国内市场领导者，发货量增大。
第二个阶段，区域经营，国际化。企业要服务很多国家，海外会有一些库存，甚至多地都有工厂或者物流转接点。在这个阶段，企业面临三个挑战：一是库存准确率和周转率低；二是供应链系统多，信息孤岛，效率低下；三是网络质量差，无法支持24小时业务处理。企业的业务变化体现在两个方面：一是业务遍及全球发展中国家；二是海外业务量增大，海外库存量增加。
第三个阶段，产品系列化，全球化。中国加入WTO以后，世界非常认可我们的产品，对中国制造的产品全系列拥抱，中国制造的产品非常受欢迎。在这个阶段，企业面临三个挑战：一是数百个仓库里的超百万级产品编码等海量数据带来的数据响应及时性和准确性差；二是全球运输业务的复杂度及运输成本的增加，物流成本率高；三是供应链全球分布，可视化程度低。业务变化体现在两个方面：一是产品种类更加丰富；二是客户精细化需求，如条码精细化、定制条码等。
资产负债表、损益表和现金流量表是公司经营经常使用的三张表，供应链环节对这三张表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。
资产负债表中，流动资产包括产品库存、原材料库存、应收款，固定资产包括仓库及车辆，负债中包括应付款项，因为供应链完成了采购，还有一些对外的合作项目产生的费用，会有应付账款。
损益表中，销售收入包括缺货损失、降价损失，运营成本包括采购成本、员工工资。财务成本中，由于借款或者贷款，产生了利息。费用中包括机器和场地的折旧费用，以及运输费用、仓储费用、订单费用、租赁费用、客户服务费用。
传统的供应链，或者发展到今天的供应链体系，有很多环节。就目前来说，供应链有一个趋势和方向——C2M（Consumer to Manucturer，用户连接制造商）。C2M将消费者需求和供应端直接连接起来，打通用户C端到制造M端信息互通的一种生产模式，其影响范围包括制造业、电子商务、金融投资等诸多领域。这种新兴供应模式出现得非常偶然，原因是C2M其实就是C2C。假如我是卖凉粉或者米饭的，这种情况下，用户和用户之间就能完成交易，交易径非常短，基本上没有库存，当天卖完就能结算。
C2M模式早期主要出现在一些小的C2C产品中，今天之所以能流行起来，是因为供应链的影响指标很长。从上图可以看出，在制造商这一侧，原材料经过库存、仓储以及跨省、跨国的物流，产生了税费，到了仓库和店面以后，还需要存储和租赁销售店面，以及广告营销。在消费者这一侧，溢价会产生成本。
如何把供应链控制好？很重要的一点就是成本管理要精细化，尽量缩短中间环节。当前的C2M模型，最重要的是有高效的供应链，缩短了中间环节。同时，还有高效的信息流，从消费者采购需求开始，一切以消费者需求为导向，让制造商完成整体供应。C2M实现了用户到工厂的直连，去除所有中间流通加价环节，连接设计师、制造商，为用户提供“大牌品质，工厂价格”的商品。这是C2M模式带来的供应链最大的好处。
营销绩效就是营销结果，它包括三个内容：一是市场份额，即市场占有率；二是顾客忠诚度，即客户对企业的品牌、价值是否认同；三是最优投资回报率。从上图中可以看到，营销绩效的右边有三个选项，分别是消费者选择权、客户选择、供应链效率。作为2B模型，最终会从客户到终端消费。在这个过程中，顾客服务、伙伴关系、快速反应会影响客户选择；灵活性、资本利用率以及供应商的成本控制，会影响供应链效率。在消费者选择权中，便利性就是让客户更容易实现可获得性。供应链对营销的影响是巨大的，有可能会反映到客户界面上。
SCOR由一个的、非盈利的组织——供应链协会（SCC）开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。现在，SCOR模型大量地被全球化企业所采用。很多标杆企业做集成供应链开发（ISC）基础模型也是源自于此。
SCOR模型有两个目的：一是统一供应链流程和术语；二是建立一套相对完善的绩效衡量指标。同时，它还有五个主流程，包括计划、采购、制造、交付、返还或者逆向环节。在细节层次上，有MTS、MTO、ETO三种业务模型设计。在主流程和使能流程中，通过供应链环节的交互来完成供应商和客户之间的点石成金。
供应链可以采用平衡计分卡的管理模型，把一个集成供应链体系，化解为几个有效的绩效衡量指标，包括供应链可靠性、供应链响应性、供应链柔性、供应链成本、资产利用。它们的含义如下：
这五个要素可以往下做很多拆解，这里面取其中三个供应链衡量指标来做具体说明。比如供应链可靠性中要考虑协调发货率、订单履行率；资产利用可以用库存周转或者库存周转率来衡量；供应链柔性可以用订单履行提前期和供应链响应周期来体现。除此之外，影响供应链成本的要素也非常多。企业在做平衡计分卡绩效管理时，可以把一些优秀实践放进去，形成基线指标，更好的来完成供应链管理。
一是订单设计（Engineer to Order）。从设计环节到发运环节叫订单设计，这种模型从设计本身出发，给客户做贴身定制，需要消耗大量的设计资源、开发资源。在设计和开发阶段，流程周期很长，还要大量采集客户需求，而且开发人员成本很高，失败率也很高。
二是订单生产（Make to Order）。这种模型经常会用来做一些标准的大型器件、大型设备，比如飞机、汽车。在订单生产中，有一个很大的环节叫采购环节，假如企业生产的产品，需要大量地外采零部件，就采用MTO模型。
三是订单组装（Assemble to Order）。这个模型适用于做交换机、服务器，中间涉及到加工环节，即原材料运来了以后，要做二次处理。
四是现货生产（Make to Stock），也叫备货生产。日用品、家用电器之所以很便宜，是因为它们主要采用的是备货型生产，它是一种完全的标准件，产品生产出来后，贴个标签，把箱子一封就发运了，成本是最低的。
从订单设计到现货生产或者备货生产，这四种模型的供应链周期是不一样的，越到后面，供应链周期的影响越可控，即流程越短越可控。不同企业、不同产品可以根据具体情况选择不同的生产模型。
生产及库存控制（Production & Materials Control），简称计划和控制，包括PC和MC两大部分。很多公司都有PC和MC，PC（生产计划及控制）的目标是及时完成生产计划，负责订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调。MC（物料计划和控制）的目标是物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理），负责物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。
生产计划及库存控制系统就是要把人、场地、物料这三样东西管好，整个环节要经历：订单发布——订单评审——PMC统筹物料——原材料采购需求下达——统筹原材料交期——原料入库及下发领料——确认订单排期——产能评估——排产计划——上线生产——订单交付——订单售后服务。
在上图中，我们对生产计划与控制业务组织做了简单的分工。假设一个公司有N种产品，不同的部门对应不同的任务，大生产计划主要负责需求管理，产品调度负责订单管理，滚动计划负责调度管理，采购计划负责物料计划，供应负责齐套管理，储运负责物料管理，物流负责物流管理。
需求的供应方式可以从宏观到微观、长周期到短周期来进行管理。所以，宏观到微观的计划层次，会从战略上做规划。整个供应之所以是战略指导下的供应，是因为公司的战略一定会在供应策略上呈现出来。企业发展要快还是要全球化，这些都需要在战略策略上进行规划。
在供应的产品中，需求的预测经常被称为龙头，它有四个特征：一是不确定性，不变的需求很少；二是系统性，不能把产品1做得特别多、特别好，产品2就不管了；三是关联性，在需求预测中，上下环节之间相互关联，上个环节没做完，下个环节就打不通，容易产生阻塞。针对需求预测，给大家介绍一个方法——销售人员+项目分析，必须要有销售前端参与，并结合市场项目，相对准确地估算出供应需求。
市场计划牵引供应链有两种方法：一种是定货点方法，这种方法非常简单，就是当某项目的库存量降到某一值（定货点）时，产生一个订单以获取一定数量的（定货批量）补充库存；另一种是MRP方法，现在大量采用的就是这种方法。MRP是物料需求计划系统，它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。
MRP的龙头就是通过市场和项目分析，完成联合计划的模式。市场、研发、计划、采购等部门联合做预测和计划，由此形成了主需求计划。主需求计划来源于市场订单、销售预测，以及研发内部测试和操作样机产生的需求，跟市场和销售无关。主需求计划会驱动主生产计划，主生产计划主要是半成品，或者生产过程中出现的一些阶段性产品，这里就涉及到库存、载途量、BOM。再往下就是MRP，即加工件和采购件的计划订单，排到生产线的叫加工件，从外面买回来的叫采购件，这两个件称之为计划订单。由计划订单形成加工计划和采购计划，采购计划包括PR、预缺料、例外信息、采购预测等。
例1：客户原本下了10万套订单，半个小时后，打电线万套订单了。结果市场人员就没当回事，正好赶上午饭时间，吃了午饭后，才给工厂打电线万套订单。但工厂已经在赶新订单了，大量预订了元器件，有些元器件已经形成了在途物资。
例2：客户下了100万套订单，并且明天就要，这时客户经理很高兴，打电话给工厂，工厂那边说只有10万套，而且明天交不了，一个月后才能交，客户经理就会很惨。
以上两个例子就是典型的牛鞭效应，即“提不起速，刹不住车”。“提不起速”就是客户想要快点拿到货，但工厂迟迟交不了货；“刹不住车”就是客户突然取消订单，但工厂所有材料都准备好了，要烂在手上变成库存，场地和人工就多余了。而我们做工厂的都知道，频繁换线是极大的影响我们工厂效率和运营成本的。
调度的作用就是让优先权做选择，调度的人就是在做选择题。在一个工厂中，员工人数和产线定了以后，加工量就可控了，人和场地决定了工厂的能力。这时候工厂要加工什么产品，调度运营就需要安排先加工谁的，后加工谁的，既不要让有些产线闲着，也不要让有些产线堵塞。通过统筹，工厂加工出来的产品能实现价值最大化。
调度运营有很多种计划原则，比如先到先服务（FCFS）、作业交货期（DD）、最短作业时间（SOT）、最长作业时间（LOT）、剩余松弛时间（STR）、每道作业的剩余松弛时间（STR/OP）、关键比例（CR）、照顾顾客订单（PCO）、随机选择（RS）。
在调度运营中有非常多的策略，可以根据企业的产线和客户优先级来做安排。比如最早到达的作业最先安排，最早交货的作业最先安排，处理时间最短的作业最先安排，处理时间最长的作业最先安排，按剩余松弛时间（交货期—剩余加工时间）最小的作业最先安排，按每道作业的剩余松弛时间（即STR/OP，“交货前所测时间-剩余加工时间”/剩余作业数）让最短的任务最先进行，按关键比例（“交货日期-当前日期” /剩余工作日数）比例最小的先加工，按随机选择的次序安排。其中，有一种策略叫价值客户订单，或者照顾客户订单，即受照顾的客户、VIP客户订单优先安排。VIP客户的价值高，产品的售价高，先VIP客户的供货。
对于欠料和齐套管理，给大家推荐五种方式：一是生产调度例会管理机制，采用例会的方式做终端；二是物料基础数据的与管理；三是IT工具的运用管理（ERP—企业资源计划、APS—自动采购系统及其它辅助工具）；四是库存报警机制的建设（RYG管理、预缺料管理）；五是有效跟单与追料。
平衡产能的方法比较原始，有五种。一是增加产能，可以增加人数、场地、设备，或者延长员工的上班时间。二是订单任务分批，把一个大订单拆分成几个小订单，这样就能让产线得到平衡，不会有些地方很挤，有些地方却很空。三是寻找替代资源，如果企业的订单很多，可以外包给一些小工厂或者合作伙伴工厂，让它们来加工同类产品。再比如，企业可以安排一部分生产加工环节，让别人帮忙加工，假设结构件做完了以后要喷涂，但是喷涂的产线不够，就可以外包给其他公司，这样喷涂的短板就不会阻碍整个产品的完成。四是工作订单提前安排。五是工作订单推后安排。
现代工业产品大部分都由功能和特性组成，可以通过组合零部件形成特殊功能。当你把一个产品打开以后，就会发现它有很多通用的模块。产品模块化使得延迟成为可能，产品的差异化只是添加附加模块。在这个过程中间，延迟差异化战略要推动建立大量标准部分，无差异化的产品按长期预测进行生产和配送，差异化产品要根据市场需求作出反应。
举个例子，有些客户喜欢蓝色毛衣，有些客户喜欢绿色毛衣，如果一开始就把毛衣的颜色设计好，但是大部分的客户喜欢蓝色毛衣，绿色毛衣有可能就会变成呆死料。所以，毛衣的印染要推迟到最后一个工序。这就是延迟差异化战略，在生产中经常会用到这种理论来指导生产。
行业里遇到的很多困境都是关系生产造成的，要么自己垄断产业链，或者产业链几家公司互相交叉持股，还是兄弟企业，形成关联交易，这个模式挺好。但这种模式也有问题：1.缺乏竞争，产品价值难以评定，产业链中弱势企业的生命和发展受影响。2.不聚焦在深度，而在广度上了。所以好的采购能力是一个企业聚焦和取舍的关键。
现代先进的采购是什么？首先，通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益。供应商和企业之的战略合作都是基于尝试开始的，而是所有的合作，尤其是采购这个环节，首先要经过一定的认证，实现门当户对，才能谈是否进行战略合作。其次，集中认证形成了战略供应商和潜在供应商之间的关系。采购的方式是分散采购，即各个采购组根据所在的市场需求满足局部需求。
为什么叫各个采购组？我们看一种模式——履行、商务、技术与认证分离。采购履行，即给供应商下订单的人。商务就是管这个东西多少钱。技术和认证，就是要考虑引进的某个器件采用的技术规格，能否达到我的要求，要进行认证。把这几个东西相分离的好处在于，能够使整个采购体系阳光透明，而且能公司利益最大化。
采购一定要早早地介入产品开发，而不能等产品生产了一半，马上就需要这个东西时，才去采购。在采购及认证体系中，可以把采购履行单独成立一个部门，然后把采购认证专家团和技术质量认证放在采购委员会中。相对来说，采购认证及认证体系有上层能力，可以把履行部分分离出来，由另外一个部门负责。在采购委员会中，把能力和专项分类，按照器件、结构件、配套件、整机来做分割。
采购策略有六种：一是一般物资采购策略；二是低附加值加工类的采购策略；三是配套类的采购策略；四是高技术定制加工类的采购策略；五是垄断及准垄断供应类的采购策略；六是价格频繁波动类的采购策略。企业要根据不同的品类，制定相应的采购策略。
在采购认证体系中，供应商的支持非常重要。好的供应商能确保器件的可用性、可采购性、成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。可以从七个维度来考虑供应商的支持，分别是安全、技术、质量、响应、交付、成本、。供应商的认证和选择由采购专家团、采购履行及技术质量认证一起执行，按照竞争性招标、竞争性评估、价格比较及成本构成分析等方法来选择。
一个企业作为另外一个企业的长期供应商，但是供应关系并没有随着时间变长而逐渐加深，原因是企业的业务对供应商产生的价值不大。企业的份额=企业采购项目的支出/供应商的营业额*100%，如果供应商有80%的订单来自于你这个企业，你对供应商就相当重要，因为供应商主要是为你服务。在这种情况下，企业和供应商就会往战略联盟、伙伴、命运共同体方向发展。
有时候，企业也不能一厢情愿地构建紧密关系。虽然企业占客户业务的大头，但客户或许没有把你当做命运共同体。如果企业想要成为战略供应商，除了自己努力和所在企业的价值比例以外，还要思考如何建立紧密的供应关系。好的供应关系，会影响企业的价值获取，当供应商和客户是命运共同体关系的时候，就会成为客户的内部供应。退一步讲，即使是交叉持股或者合资关系，双方也是一个非常强的联盟。这时候，供应商跟客户的关系就很紧密了。当然，供应商和客户也存在松散关系，比如现货采购，就属于是纯粹的利益关系、交易关系。每个企业心中都有一张供应商地图，就像每个人身边每天都有一群需要联系的人，大家都比较清楚哪些人是真正的朋友，哪些人是你不关心的。供应商和客户之间的关系也是如此。
加强库存控制，提高库存收益是供应链环节中非常重要的一点。因为库存是一把双刃剑，一方面能提高供应柔性，有库存就有余粮，可以增加或者提高应对订单的能力；但另一方面会占用大量的资金，如果库存太大，企业可能会出现资金流断裂。今天有非常多的房地产企业就面临着这个问题，房产囤在自己手上卖不出去，房价很高，但是没有现金流，就会无法买新地造房子。所以，只有建立合理的库存结构和水平才能达到最大收益。
在这里给大家推荐一种库存模型——枣形，也可以称之为椭圆形，原材料和成品分布在两端，在制品在中间。这种模型相对灵活，产能柔性很好，不会有大量的产品库存呆滞。另外还有两种库存模型：一种是三角形，成品特别多，导致库存占用很大；另一种是倒三角形，原材料占用很大，大量的资金投入在原材料上，但原材料无法变现，变成成品后才能变现。
二八原则，又可以称之为ABC管理方法。即根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法，又称巴累托分析法、分析管理法等。比如A类产品的特征是实物量少而价值高，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%；C类产品的特征是实物量多而价值高，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%；B类产品介于这两类之间。针对这三种不同种类的库存，A类产品的供应一般为7天，C类产品的供应一般是30-60天，B类产品介于这两类之间。总的来说就是，价值低但是预测不准的物料，可以适当多存放一些；价值高并且预测比较准确的物料，应当降低库存。
针对价值高、需求较平稳的物料，可以采用VMI的采购模式；针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取consignment（寄售）的采购模式；针对通用性强，价值低的物料，可以采取candy（糖果人）的采购模式；针对专用性强或体积大的物料，可以采取JIT或DUN的采购模式。
根据通用性强弱的差异，可以运用“八坛八盖、八坛九盖、八坛七盖”等计划策略。简单点说，就是要对战略性物料做适当的长单或储备，根据一定的方法，比如根据其历史用量和未来6个月需求量、ABC分类法等，对各种物料设定安全库存。
企业在做采购计划和库存控制时，为了提高计划的准确率和执行力度，要加强齐套性管理。计划的准确率对库存的影响非常大，一方面要通过先进的计划方及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。
齐套性管理是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料级全部到位，能够进行全部工序的生产。物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人力及管理成本，影响生产的进度。齐套性管理主要从两个方法入手：一是预缺料管理，企业要提前管理好生产中哪些地方需要补哪些料；二是风险预警和升级机制，在齐套性管理中，每个环节都会有风险变化，比如物料消耗环节，生产力中某个器件可能会发生意外状况，就需要进行风险预警。如果企业的库存水位不够深，出现红色的，就需要紧急提拉物料，补充库存。
控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。物料如果到得太快，就会把仓库占满；出得太快，就会欠料。这里给大家介绍三种控制物料的方法。一是把例外信息处理的比例列入采购的考核指标（按金额），每周公布统计排名。二是把控制物料到货的进度与节奏列入供应商考核指标中。这样的话，供应商在送料时，就会对物料到货的进度和节奏进行管控。三是把控制物料到货的进度与节奏列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。比如DUN物料库龄超过7天的物料、库存量超过未来一个月的毛需求、已经成为呆滞库存的物料，还有没到货的部分，需要进行分析，并给出改告。当然，战略物料除外。
呆滞物料（低周转物料）的定义原则有六条：一是成品库龄超过1个月；二是半成品库龄1个月；三是原材料—器件，比如IC、电容阻感、LED等，库龄超过3个月；四是原材料—normal结构件、配套件，比如壳体、按键、touch lens等，库龄超过1个月；五是原材料—DUN物料（包材等）库龄超过14天。
呆滞物料要积极处理，有四种方法：一是物料替代或降级使用，有些物料库存周期长了之后，可以把它降级到品质要求低的产品上使用；二是做半成品或者成品的改制消耗，在呆滞物料到期之前，把它稍微改一改，在不同的项目中消耗掉；三是物料的低价转卖，把呆滞物料低价卖给有需要的公司；四是报废处理，把呆滞物料当作废品卖了。
首先，计划提前介入研发IPD进度（TR3），严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。
其次，推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性。举个例子，正常情况下LCD的备料周期为60～90天，行业旺季的时候可能会达到120天。把LCD的构成分解为四个部分：一是IC，备料周期是120天，同尺寸的LCD业界基本通用；二是玻璃面板，把大块面板切割成需要的尺寸，周期一般是30～60天；三是PCB/FPC，这种专业性很强的物料，备料周期是30～45天左右；四是连接器，日系或者韩系的连接器备料周期在45天左右，较通用。可以提前授权供应商备IC/PCB/连接器（承担责任），供应商自己或授权其供应商备玻璃面板，并滚动提供预测（3～6个月），货期一般可以做到30～40天。
三是建立计划、采购、核心供应商的定期沟通机制，提高供应链各个环节的信息透明化。还有一些好的管理方法，比如企业定期与战略供应商召开例会，避免因为一颗螺丝钉导致整个生产暂停，并且出现非常多的过程件、半成品库存。
进行库存分析，减少库存风险，有三种方法：一是库龄分析法，通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要进行重大分析和处理；二是Item级分析法，针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的Item，进行回溯并给出后续控制方法；三是产品系列分析法，从产品的维度分析该产品系列的所有成品、半成品和原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。分析完以后，就可以对产品的内容有比较好地把握，知道未来生产中哪些产品成为呆死料的可能性比较大，不能备得太多。有些产品，订单的提拉速度很快，提前备好半成品，就可以及时响应客户需求。
在计划指标体系中，包括计划准确率、订单完美率、订单及时齐套发货率、订单平均运作周期以及急单响应率。在库存指标体系中，包括库存准确率、库存周转率、低周转及呆滞物料比例、超期库存比例、待处理品比例和替代品比例。
一是多种设计。在新产品的早期设计阶段，在组件级别、板级和产品级别构建多解决方案支持（包括一些自行开发的模块和组件），以降低独占供应的风险并提高可用性。进行多方案设计，当这种供应方案出问题的时候，可以用另外一个方案。
三是跨区域布局。在不同地方充分部署多个工厂的合理布局。比如，现在很多地方都发生了疫情，假如企业只有一个工厂，这个工厂就会受到疫情的影响，产能低下。但如果工厂分布在多个地方，企业就可以在疫情高风险地区停产，在疫情低风险地区，大量扩展产能。
六是应急响应机制（IMP/BCP）。及时制定和启动风险应急计划，定期组织BCM模拟，以验证风险应急计划的有效性，并不断优化。今天我们遇到了很多不确定性的环节，可以提前做一些应急响应机制，一旦触发了某个环节，就能马上进行应急响应。
二是建立战略合作伙伴关系。企业可以和供应商建立合作伙伴关系，在遇到一些问题的时候，可以在战略合作伙伴的帮助下渡过。
三是敏捷供应模式。部署多种供应模式，比如VMI、JIT、DUN，并为成品、半成品和原材料建立库存，以便及时满足需求。比如，企业采购了一万套产品，但原厂只能存1000套，另外九千也已经买了，可以放在供应商那里。
五是生产能力布局。对于客量不足的关键部件，签订协议以锁定生产能力。企业的高层出面，去和厂家谈战略合作，这就是生产能力的布局。
在供应链环节中，有非常多的规则、原则、方法，企业只要严格地遵守相对应的内容，就能做好供应链体系管理。
目前在全世界，美国制造、欧洲制造、日本制造都有自己供应链体系的方。比如六∑方法、日本的精益生产管理方法，都是供应链体系打造的内容。今天的中国，也有很多新模式，比如C2M模式。在互联网体系下，中国走在了世界供应链体系的前面，率先打造了C2M模式，这也是我们在供应链体系上走的一些特色道。
我相信未来经过大制造产业的努力，一定能打造出有竞争力的集成供应链体系，让中国制造屹立于世界产业之林，铺设中国制造的崛起之，也让今天的每一个制造人，成为中国民族复兴的重要力量，未来能被载入史册。
Q1：大量在制品会导致新订单，特别是MTO和ETO 生产模式的交货期延长，枣形库存结构可能不具有普适性，而倒三角应该是企业追求的目标，这样可以在满足客户需求的前提下，最小化库存并保持最大的供应柔性，我的理解对吗？
答：不同的产品适配不同的生产模型。如果一个产品像交换机一样，有电板和外设备的盒子，这种产品不采用枣形库存结构的话，可能会形成很多库存。大家都知道微笑曲线，现在很多制造企业，处于微笑曲线的中间环节，也就是微笑曲线底部。大量的企业聚焦在设计和提升竞争力以后，让大量的在制品在跑，能够减少库存占用，人工也能利用起来。在微笑曲线设计模型中，大量产品都会采用枣形库存结构。
倒三角模式的成品率很低，会产生大量的库存成本，好处是废品率比较少。定制型的产品适合用倒三角模式，这类产品最好不要加工，加工之后原材料就会报废。最小化库存并保持最大供应柔性的前提是，所有原材料都不存储在自己的工厂，而存储在别人的仓库。企业的库存少，后加工能力强，但成品率低，就比较适合加工环节，比如口罩机，出货速度很快，一秒钟就能生产几百个口罩。如果能原材料变成成品的时间很短，可以用倒三角模型。
Q2：疫情后，全球供应链布局会发生怎样的变化？合理的供应布局下，本土和海外占比应该各是多少？
答：疫情对全球供应链的影响很大。往往生产成本、原料成本、人工成本、场地费用低的地方，都是稍微落后一点的国家。如果疫情没有传进去，不影响本国的生产，大批量的加工就会往那儿移。受疫情影响后，中国的复工率是最高的，很多工厂都已经开工了。中国开工了以后，供应链体系又出现了一个变化，即产品生产出来后，客户那端的接收员受疫情影响，无法接收。中国的供应链最大的痛点就是，海外订单利润高，国内订单利润低，未来很多工厂会做海外订单。假如企业生产的是库存长周期的产品，可以把需求方当地的加工厂变成仓库，把长周期的产品先放到仓库存储起来，等到当地的疫情结束后，马上就可以把货给客户。
供应链的灵活性需要重构。一是供应链的柔性化，工厂怎样及时复工？本地化的一些仓储，能及时把我们的货放在那里，等到当地疫情解除后，马上去做，这些都是供应链的一些动作。如果全球疫情得到解除，或者得到控制以后，在全球供应链中，中国恢复得很快，这是中国整个供应链体系能真正拖着全球往前走的机会。
供应链在这次疫情中会得到很大地发展，企业要做到两点。首先，企业要准备好大量的现金流，有了现金流才能生产成品和半成品，大胆地接订单。其次，不同工厂之间的柔性调度，比如我在全球有4个工厂，原来每个工厂生产不同的产品，受疫情影响后，有两个工厂停工了，这时供应链柔性就成了一个模型，会倒逼产线适配不同产品。
合理的供应布局下，本土和海外的占比跟企业的产品、市场有关。供应有一个核心竞争力就是即时可获得，当客户有某种需求时，马上就能得到满足。所以，供应布局要贴近客户，提前到达客户。本土和海外在供应链上的占比，是没有固定答案的。客户在哪里，供应就要到哪里。当企业海外之后，本土不仅要有销售点，还要有库存中心，甚至需要迁移一部分制造，来实现本地化的定制。
答：这个有很多考核指标。市场计划准确率，可以采用货效评估。每一个区域或者每一类客户，根据实际结果进行评估，会提前报市场预测量，比如三个月的滚动预测量是100台，结果三个月后，订单只有60台，预测偏差就很大，可以计算得出市场计划准确率不高。生产计划准确率，比如企业的产能、产线、装备、物料齐套非常大，理论上10天可以生产300件，10天以后发现，只生产出了200件，生产计划准确率肯定很低。
每个公司对于订单完美率的评估标准可能都不一样，总体而言，订单完美率的衡量指标就是，拉通整个环节来看，客户下了PO（采购订单）以后，是否能够按照客户的要求，准时完成每一个动作。
答：计划准确率分为生产计划准确率和市场计划准确率。首先，企业如果能管理、场地和物料之间的关系，就可以管理好生产计划准确率。其次，市场计划的准确率必须要拉足够的人来做综合评定，比如拉完成市场项目的人，一起来做综合评定，评估市场计划有多大？市场需求有多少？什么时候交付什么类型的产品？要预测好。同时，从管理的角度上讲，要做事后指标的考核。市场人员报少计划了，或者夸大计划了，在交付过程中，我们要反向评估他，对他进行考核，影响他的金，这样就可以提高市场计划准确率。
Q5：我们企业是做技术业务的，产品中钣金和加工件、定制件品类多，批量小，交期紧，供应商几乎不愿接单，或者接单后不能按时交付，老师有无好的解决方案？
答：做技术业务，首先要有模块化的能力，比如钣金中可以用两个标准线拼装成三种模型，就可以提前做延迟差异化服务。如果定制品类多，可以用七巧板的方式，把定制品类变成几种产品组合，就能解决交期问题。当你做好延迟差异化服务，你的供应商就会接单，否则，供应商会觉得你的量很少，又是定制的，就不会愿意接这个单。
如果你的产品不能模块化，只能定制，而且不进行拆分，那么，最好的方法就是不向供应商订货了，自己投资购买设备，进行产品生产。完成一个工业产品，要么把它变成模块化，要么就精细化管理好企业的生产过程。一般情况下，定制化特别强、批量比较小的业务，别人如果不愿意接，可以买一些CNC（数控机床），自己设计、加工。但凡未来要外发的业务，就要把一个产品、一个结构件拆解成几个标准模型，采用延迟交付的方式，提前预加工好半成品，通过组合完成。并且这个模块化，未来还要标准化，不要变成呆滞料，这样制造业就能做好。
答：当然有了。工厂管理要有好的内容，或者要有好的组合方法，比如VIP价值客户优先法，这种方法比较常用。VIP客户优先建立的前提是先来的定单先服务，给予VIP客户插单的，使VIP客户的订单能够优先完成。
在这个过程中，如果产品的加工需要由多段作业来完成，就可以选择处理时间最长的作业最优先安排的方法，原因是需要换产线的这种加工方式，耗费的时间很长，把长期占用企业产线的产品先安排好，剩余的耗时短的产品就可以零星地插进产线去完成。现在还有一些组合型的调度方法，比如剩余松弛时间，用交货期前所剩余的时间减掉剩余加工时间的最小作业优先安排，这种方式也很不错。
答：如何协调内部自供应和外协供应？首先，要建立外协的供应管理，你要知道单极的时候，有谁可以为你加工。第二，外协供应与自供应之间会存在价格竞争机制，有时候外协供应的成本比自供应成本还要低，这就需要我们去协调。一方面，企业要利用外部成本形成鲶鱼效应，刺激供应成本、供应交付期；另一方面，又要管理好核心供应能力，制造型企业本质上还是自己生产，但是有些急单来了，或者为了削峰填谷，有一些订单就要发给外企业。
多备选方案调配选择可以结合质量、成本和进度来考虑。首先，质量在多备选方案调配中排第一位，如果放松质量把关，产品迟早要付出大的代价。其次，在成本影响不大的情况下，可以优先进度。三是选成本相对合适的方案。
Q8：我们的行业定制化非常强，行业标准化极其弱，需求极其繁杂，而且量还小。疫情期间，产品交付更加困难，请问如何应对？
答：首先在利润很高、单价很高的前提下，这个生意才可以做。基于这种情况，如何完成交付？每个交付环节，如果都是有针对性的只做一个动作，而且还会有等待时间，就要把它拆分成一个行业。比如一个产品加工要经历10个步骤，就要把这10个步骤中有可能在产业中形成共性的步骤，外包给有共性产品生产能力的人，帮助你完成这个产品环节。定制化的产品，需要经过很多工序，外购很多原材料，行业中谁做的原材料最多，就把产品包给谁，因为定制产品对你来说，可能只生产一件，而他可能会生产1万件，甚至10万件。把产品包给他，你只要管控好他返回来的结果就行了。
所以，在标准化很差的情况下，因为你的利润和单价很高，可以给钱让专业厂家来做定制产品。企业应对定制化的方案就是把大定制化放到社会制造平台里，否则，企业自己制造平台，成本会很高。
答：工业互联网中，人工智能是一个典型场景。人工智能中，视觉识别、自然语言处理、语义分析等内容，在整个供应链中会得到大量应用。举个例子，视觉识别可以对供应链环节中的质量进行管控，通过视觉识别就可以判断这个产品的好坏，就不需要在最后环节再增加一个人去检查产品质量，并且人都有主观性，在状态不好的时候，很难检查出问题。
工业互联网会对生产制造环节产生很多影响。首先，在生产过程中会替代很多人，来完成更高质量的生产管控。其次，在库存方面也会有很大的影响。比如电子标签，以前做库存管理，大家搬了一个箱子丢进去，什么时候进去的？进去了多久？里面的、温度、湿度怎么样？这些我们都不知道。在工业互联网中，大量传感器应用了以后，库存的温湿度、入库时间、出库时间等等，所有周期都显性化了。第三，生产管理更加清晰化，能指导我们及时地管控好每一个环节。
每一个制造企业都要大量拥抱工业互联网。随后我会做一个工业互联网对制造体系影响的专题，结合制造型企业的实践，总结经典案例，到时候我们再详细地去看每一个环节，比料环节、加工制成环节、计划环节、仓储环节等等。
答：这就是很典型的牛鞭效应，牛鞭效应就是源头一波动，后面就乱摆。在这种情况下，如果预测出了问题，就要从源头上解决，减少波动，让生产一条线。当需求波动很大时，最重要的是找到一个最小损失点，来实现你的备货。利润情况好的产品就多备一点，利润情况不好的产品就少备一点。
Q11：丰田的just in time是大家学习的榜样，减少了库存和浪费。但在这次疫情中，丰田是最先受影响的，因为没有库存，优势反而成了劣势，企业应该选择哪种战略？
答：在疫情期间，没有库存，就无法开展生产。但有了库存，可能也无法开展生产，原因是在大工业加工体系下，物料、人和场地都具备才能开展生产。假如只有物料没有人，还是没有物料好，没有物料就没有库存，而且也不用租场地了，这样损失就不会很大。最怕的是有库存，却招不到人或者人跑了，恢复不了生产，这就出问题了。
供应链的管理方式，不管是用just in time还是库存或者DUN，都要结合全产业链进行分析。举个例子，做口罩机的过程中，接订单重要和备原材料哪个更重要？当然是备好原材料更重要。如果做口罩机的原材料没有备好，即使接到订单了，也无法交货。在一定程度上，库存会起积极作用，能让订单接得很稳。
如果用just in time来比喻一个人的体重，平时大家都会希望自己能够瘦一点，但发生地震的时候，可能瘦的人死了很多，胖的人反而更容易存活。疫情和地震一样，都属于特殊情况。总的来说，大工业化生产中，just in time是衡量公司精益生产一个很关键的指标。如果能把工厂管理到零库存，你这个企业就做得很好。
Q12：“C2M”模式与海尔“人单合一”是不是一回事？集成供应链体系的建设在组织上需要进行什么样的变革？
答：首先，“人单合一”做得好的情况下就是C2M，C2M这种模式缩短、外包了很多环节，中间有很多环节是在互联网或者数字化上完成的。
第二个问题。如果你的企业是一个很大的传统供应链，有计划、采购、制造、交付，那么在集成供应链体系中，加强数字化，才能适应未来这种C2M的趋势，否则，企业以后的加工周期会很长，人与人之间的沟通成本特别高，组织越运作越缓慢，制造产能越来越差，交付速度、响应时间、质量管控成本越来越高。
假如你是一个早期的企业，管采购、生产、制造、计划的都是一个人，或者各个部门很混乱，没有在专门的岗位设置管理人员，这时集成供应链体系就要把计划到交付的流程梳理出来。有了流程以后，才知道流程中间有哪些评审点，并安排有能力的人去完成这些评审点。同时，采购环节要设置采购履行、专家团、技术认证工程师。文章马伊琾度假