在沈陽郊區一座75萬平米的產業園區內，年輕的產業工人正在做最后的調試，很快，這些帶有“沈陽機床”字樣的高端智能機床將運往中國各地的生產車間，以提高整個生產線的工作效率。在沈陽郊區一座75萬平米的產業園區內，年輕的產業工人正在做最后的調試，很快，這些帶有“沈陽機床”字樣的高端智能機床將運往中國各地的生產車間，以提高整個生產線的工作效率。
最遠的運輸距離可以橫跨整個中國，到達這個國家的最南方，那裡的工廠主正變得越來越焦慮，資金缺乏、技術落后和工人的散場，讓他們逐漸失去繼續留下的耐心。在此之前，也在不斷尋找“制造業升級的可行性徑”，希望體積龐大的制造業。
在這樣的背景下，位於東北老工業的沈陽機床集團受到關注。過去一年，沈陽機床升級了自己的核心產品，使其變得更加智能和網絡化，更為重要的是，它還設計了一整套商業模式，試圖讓眾多生產車間零成本使用這款產品。
珠三角的中小企業對這種模式表達了濃厚的興趣，在它們看來，這至少是一種突破資本、技術、人工三道升級枷鎖的可行性辦法，如果再加上一些好運氣的話，應該可以扭轉眼前這種頹勢。
這個團隊的核心領導人關錫友是整個龐大國有經濟體系中的一員，他所制造的這場生產線，是《中國制造2025》落地的探索途徑之一。這場正在進行的探索目前來看做的不錯，但要最終撬動制造業的板塊，還需要資本、技術、市場等諸多因素的配合，同樣也需要時間的檢驗。
“鑒於中國經濟巨大的市場保有量，至少10年前，企業有產品就有市場，”馬少妍回憶稱，“而現在，事情發生了根本變化，機床產品越來越難以滿足市場的需要了。”
馬少妍是沈陽機床優尼斯工業服務公司的領導者，全程參與了沈陽機床轉型智能化的過程，她所在的行業出產被稱為“工業母機”的機床，其發展水平代表了整個國家制造業的水准。
2012年是一個重要的時間節點，中國躍居為全球第一大市場消費國，而更早一年，沈陽機床全集團的機床產量已經達到10.5萬台，位居全球第一。這一年，也是中國經濟進入衰退前夕最后的繁榮時光。
讓馬少妍感到憂慮的是，“中國機床行業正在失去參與未來競爭的能力，”數量龐大的中國機床主要集中於中低端，而且缺少數控技術這一核心技術，互聯網時代對高性能產品的需求正在放大這一致命傷。
以國內消費電子行業為例，日本機床巨頭法那克憑借數控系統的優勢，幾乎壟斷了這個有著500多億的市場。在國內其他高端機床市場，德日系的企業始終佔據絕對壟斷地位。
人們對行業的前景感到悲觀，發展高端機床成為唯一可走的，馬少妍稱為“智能化轉型”之，她在2013年提出了“智能機床”的概念，嘗試為沈陽機床的新產品找到甚至是創造市場需求。
這款被稱為i5的智能機解決了沈陽機床轉型的第一步，即擁有可以與互聯網連接的智能終端，繼而使其可以“將資源、信息、物體以及人聯系在一起，在物聯網的基礎上，將工廠轉變為一個智能環境，滿足私人訂制的生產要求”。
核心技術突破的動力來自德日系企業對中國機床的技術性，這種分兩方面：一是高精度機床使用參數鎖死，不對中國企業開放，二是市場化程度高的精密機床高價售賣，拉高中國企業的生產成本。
技術封鎖的背后是國家之間對於未來制造業話語權的爭奪。按照德國對工業4.0的設計框架，私人訂制式的生產將對中國的“規模經濟”優勢產生替代作用，中國未來依靠大規模工業化生產高性價比產品的比較優勢將被顯著削弱。
中金公司稱，一旦不能在核心技術上有所突破，中國作為產量佔世界1/3的制造大國，一方面，“規模化生產出來的產品將受到挑戰”﹔另一方面，“產業升級時將被動接受德國的新標准、新設備，再次落后於發達國家。”
改變始於2006年，當年國家高層領導人要求沈陽機床必須突破數控技術的核心技術，擺脫國外品牌的，這一要求“改變了中國機床企業單純生產機床，數控企業單純研究數控”的布局。
馬少妍呼吁，應該鼓勵更多“跨法人組織的協同研發”，即鼓勵不同部門的研發合作，特別是企業對科研單位長期的研發投入支持。德國中小企業牢牢掌控核心技術的事實讓她印象深刻，“如果不能在這方面有所作為，談制造業彎道超車是空談。”
這段話的背后是整個技術研發期間，沈陽機床遭受到的“領頭企業不盈利”的市場批評，這讓企業高管們感到氣憤且沮喪。在德國，“企業與科研機構建立長期穩定的關系”已經是一個常態。
但在中國，這種有耐心的研發模式少之又少，鑒於研發失敗的高風險性，大多數國有企業不想戴上涉嫌“利益輸送”的帽子。這被認為是大多數中國企業難以在核心技術方面有較大作為的原因之一。
周群是東莞一家普通工廠的老板，他的工廠“自今年春節后開始就沒有滿員運行過”。不斷高漲的人力成本讓他感到憂慮，盡管東莞一直在推動機器換人，但過高的成本把他的工廠排除在外。
大部分的中小企業會理解周群沮喪的情緒。在最新一輪關於制造業升級的討論中，缺少資本、技術和創新能力的中小企業有被排除在外的危險，理由是，“它們無力完成對生產線的”，東莞正在推行的機器換人是一個明顯的案例，超過190多家企業因為資金缺乏不得不終止了更換自動化設備的努力。
關錫友和他的團隊注意到了這個問題，他們正努力把這個問題變成商業機會。沈陽機床在輸出產品的同時，開啟了一個“按時間、按價值、按工件數量”付費的商業模式。
通俗來講，企業可以零成本使用沈陽機床的產品，選擇付款方式，甚至可以做到“有開工量才付費，沒有開工量不支付任何費用”的程度。“我們現在不是賣機床的，而是系統解決方案提供商，”關錫友的解釋是，“互聯網模式下比拼的是誰能給客戶提供更好的體驗和服務。”
這一模式的選擇有著“不得已”的成分。“i5系列推出后，要進入車間是一個艱難的過程，原因是企業對西門子等公司的系統已經非常熟悉，依賴感很強，”馬少妍稱，“如果沒有創新的商業模式，i5系列或許會因為沒有市場而胎死腹中。”
這是沈陽機床轉型工業服務商的動力之一，通過改變商業模式創造新的市場需求，“IBM公司當年果斷將電腦生產部門出售給聯想，轉型為系統解決方案提供商”給了公司啟發。
馬少妍將這種模式稱為“使用價值的利益分享”，而背后衍生出來的商業模式則至關重要。去年，沈陽機床成立了自己的融資租賃公司，開始用金融的手段為中小企業零成本提供智能機床。
客觀上來講，這一商業模式有機會為中小企業的制造業升級困境帶來新機會。戎藝群是這一模式的受益者，去年他的電器廠一口氣購進了11台i5機床，“每台每天創造的利潤至少2000元，工人的使用數量由以前一人一台調整為一人操作四台。”
“i5機床的商業模式是U2U（unis to user）模式，實際上是直接指向我們的操作者的，就是將來會賣給他們，”關錫友稱，還有一種更大膽的設想是，如果未來有將近10萬台分布在各地的i5智能機可以通過網絡連接在一起，任何一個地方下單，都可以實現異地即時生產，這相當於建造了一個社會化的工廠，會提高整個社會資源的利用效率。
但任何的商業模式在實際操作中都會有一個與市場互動的過程，盡管這一模式有著諸多優點，但在實際中並沒有被中小工廠廣為接受，特別是按小時付款等新模式遭到冷遇。
黎先東是沈陽機床的新聞官，今年4月份，他曾專門帶隊到寧波進行考察，對於i5系列遭到的困境，他略帶遺憾的表示，“中小企業接受新模式的觀念還要提高。”
黎先東用“產業鏈的咬合創新”來解釋這一困境。他的理解是，沈陽機床要實現商業模式的轉型，它的產品供給方也要實現轉型，這樣相互之間在產業鏈上才不會割裂。
“以i5系列為例，沈陽機床要轉型工業服務商，由輸出產品到輸出解決方案，就要有下游的中小企業接受這種模式，也跟著轉型，才有可能相互成功，”黎先東稱，“中小企業也要優化自己的商業模式和資金使用方式，不能再單一地依靠銀行貸款。”
但不管怎樣，這一商業模式還是為這些中小企業帶來了轉型的參考徑，這也是沈陽機床在探索自身商業模式轉變的過程中，為中國版工業4.0帶來的最大價值。
相較於體量龐大的國有經濟和大企業集團，這些規模小、數量多的中小企業，是經濟權力版圖中的“邊緣”者，現在它們正迎來一次生產線的新機遇，如何將這一機遇變為現實，則是一個值得更多嘗試和探討的過程。
作為沈陽機床i5智能系列的領導團隊成員，關錫友和馬少妍對未來有不同的擔憂，這兩種擔憂都有可能解讀沈陽機床對《中國制造2025》的理解以及發展徑。
關錫友擔心的是，i5系列與用戶的需求脫鉤，而導致市場空白。“我最怕把智能化理解為高度柔性智能化。這個其實很簡單，20年前在全球已經遍布了，”關錫友的理解是，無論是人工生產、機器生產還是智能生產，如果產品沒有人要那就是一堆垃圾，甚至於浪費財富和資源。
孫志偉也有這種擔心。孫志偉是沈陽機床售后服務方面的信息收集者，他負責將用戶對i5的“負面情緒反饋”轉化為可參考意義的標准化信息，傳遞給前台公司，這些信息和數據將用來提高i5產品的穩定性和精密度。
在他看來，盡管推出一年有余，但市場對i5的接受程度還需要提高，“很多故障的報修源自用戶自身對操作系統的不熟悉，”，而i5系列在個性化方面還要再加把勁。
組織性的改變來自2007年，當年關錫友出任集團董事長，並嘗試改變公司的組織架構，即將“董事長高高在上的結構，改為一線營銷人員在上的倒結構，每一個層面的人員都將獲得一定的權限處理的自主權，用於快速反應，滿足來自市場的要求”。公司給出的說法是，“讓聽得見炮火的人指揮后方。”
這是一次極具挑戰性的嘗試，在中國龐大的國有體系中，嚴格的層級管理和權力體系是不可動搖的常態，行政級別制約著人們思考問題和處理問題的方式。沒有公開的信息顯示，關錫友如何爭得了更高層的同意，但至少幾年后的今天，沈陽機床正開始享受著這一“冒險”帶來的紅利。
馬少妍的擔心則來自人們對“什麼是工業4.0”這一命題的不同回答，“最怕的是人們把工業4.0就簡單理解為自動化設備，特別是機器人，”她感到憂慮，“一提到轉型升級，就開始一窩蜂的上自動化設備。”
以工業機器人為代表的自動化設備，與工業4.0的“約等於”關系是人們理解這一制造業升級藍圖的開始，人們篤定，越來越多的企業在生產線上引入工業機器人，將提升整個制造業的競爭力。
“自動化設備解決了人工和效力的問題，但這一模式至少在20年前的德國就已經實現，”馬少妍想要強調的是，“工業4.0是基於物聯網的前提下，對整個生產線的智能重構。”
重構的結果不在於使用了多少自動化設備，而在於“確保多批次，小產量狀態下產業的獲利能力，確保工藝流程的靈活性和資源利用率”。
海爾是中國智能工廠打造的先行者，但這種嘗試也仍然停留在“前端自動化設備和后端大數據分析”的磨合階段，在與消費者的個性化融合方面，仍然需要進一步探索。
這是中國制造業所處階段的一種特殊反饋：一方面，“制造業仍存在基礎工業薄弱環節，例如原材料和精密零部件等”﹔另一方面，一些先進的制造企業已實現自動化或半自動化生產。問題的關鍵是，“對於大部分中國企業來說，智能化工廠還只是一個全新的概念，生產線優化顯得更具操作性。”
兩種擔憂的實質反映了人們對《中國制造2025》這一規劃如何落地的不同探討，科研、勞動者素質、企業發展等各方面的不均衡性，“提高生產效率、產品質量、產品能效以及自動化整體水平，降低能耗將有可能是中國制造業轉型的第一步。”
在麥肯錫公布的最新產業報告中，阿裡巴巴排名第一，日本機床企業法那克排名第三，這一組合讓關錫友感到振奮。這意味著，在互聯網和核心技術的驅動下，他和他的團隊迎來了一次絕佳機會，即參與到重塑中國制造業競爭力的進程中。
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