几天前，我和一位年长的叔叔聊天，他想在11. 11 期间换一台空调，问我是国美好还是苏宁好，我向他推荐京东，又便宜又快，他表示很疑惑：“现在连家电都可以在网上买了?”
一个典型的认知误区是，传统的家电销售依然集中在线下渠道，好像传统的商品，都应该关在百货公司展列一样，但事实则是，家电行业已经成为线上渠道的大头。
我们可以看一个数据，根据工信部赛迪研究院发布《 2017 上半年家电网购分析报告》显示，家电网购(不含移动终端)渗透率为24.88%，超过20%，对比下来，中国整个电商加起来GMV占全社会总零售的比例还不到20%，可以说家电行业已经超越电商的平均值，线上成为最终销售渠道。
眼下11. 11 临近，各大平台都在磨拳嚯嚯，大家的共识是11. 11 不是阿里一家独享，已经成为整个电商行业的狂欢，去年11. 11 天猫当日成交 1682 亿，京东累计 1271 亿 ，从数据来看，京东已经比较接近天猫，这意味着天猫主场的优势正在淡化，其他电商平台在崛起，今年双方显然会继续在11. 11 战场上厮杀，但我个人判断，成交额不会有太大的增长，红利一旦消失，意味着双方需要在一些热门品类中进行近身的搏斗和厮杀。
这就不能不提到家电领域，家电向来是电商必争之地，客单价高，营销空间大，用户刚需，销售额惊人，不论是格力，美的，还是海尔，都是家电领域的巨头，也对渠道极为看重，以格力为例，格力电器 2017 年全年营业总收入为1500. 2 亿元，光京东的销售额就上百亿，线上体量可见一斑。
在今年 618 的时候，京东已经展现出了对家电领域的掌控力：家电品类日当天的销售额和去年相比增长了三倍还多，冰洗类全天销售额同比去年超 4 倍，像奥克斯销售额同比去年家电品类日，增长了接近 6 倍。而在 618 当日， 6 月 18 日 0 时起，电视品类 1 分钟破亿，冰洗 2 分钟 3 亿，空调 3 分钟 5 亿，整体销售额 8 分钟破 20 亿元。”成绩单背后，对于商家的心理暗示作用是极大的。
而事实上，尽管现在“买家电，东”这句口号已经深入，但家电在最初并非京东传统擅长的品类，而是苏宁国美等线下商场的传统地盘，两年前还在讨论，京东家电想要突破苏宁国美还有多少要走，而在短短两年时间内，不单整个家电行业完成了从线下渠道到线上渠道的转换，京东也成为整个线 期间的家电主战场。
京东家电事业部有两次比较重要的时间节点，一次是 2 年前的京东家电发布会，时任京东家电事业部掌门人的闫小兵提出了五大战略，包括了营销战略、服务战略、渠道战略、供应商战略以及只做第一战略。
第二件事则是今年上半年新任京东掌门人刘俊提出了创新、、赋能，这相当于从过去单纯的跑马圈地，变成了京东和家电品牌深度合作。
当时的背景是京东家电，3C等事业部架构调整不久，3C已经是京东的天下，而家电作为京东的重要板块，一直是京东和苏宁，国美，乃至阿里竞争的重要战略要冲之地，因此京东将家电事业部的战略地位提升，也是符合京东的利益。
所以京东选择了几条策略，一是家电巨头搞好关系，结成战略联盟，去年11. 11 前夕，一张刘强东和方洪波、李东生、梁海山、宁等家电行业企业的大佬合影的照片流出。
这被解读为京东和家电大佬之间密谋合作。但事实是促成了双赢的局面。如果稍微对行业了解，就知道在过去，家电行业的利润很低，原因在于过去家电销售非常依赖渠道，渠道商过于强势，导致厂家利润太低，无法创新。
因此，京东提出了利润永远不超过家电品牌的一半。刘强东在会面时，虽然京东通过互联网的手段提升了效率、降低了流通成本，为合作伙伴创造了更大的利润空间。但如果一个商品的净利能有10%，京东只要3%就足够了，这就给了企业极大的信心和动力，截胡传统的线下渠道商。
刘强东也明确表示，对于家电品牌和其他合作伙伴而言，“京东绝不仅仅是一个流通渠道。如果只是帮家电品牌多卖货，这远远不能体现京东的真正价值。”
类似的和合作有很多，包括最近京东推出的京品家电，也就是由京东家电联手各大家电品牌商，依据京东海量消费大数据深度研发定制的独家产品，其实背后是京东大数据的和赋能，我理解是，京东通过大量和品牌方之间的合作，形成了紧密的联盟关系，也将自己平台的能力，输出给品牌方，形成共赢。
的确，在我看来，京东对于品牌方的价值，如果仅仅是销售渠道，那么价值不大，替换性也很高，苏宁国美之所以会落寞，很大程度上是因为品牌方和渠道方缺乏互动和沟通，渠道方除了卖货之外，并没有提供很好的配套的服务，比如定制、营销、物流、金融，因此服务也是重要一环。
其次是渠道下沉。京东在几年前就提出要在线 家店的口号，京东家电一直将拓展三到六线市场作为主力渠道持续推进，从 2014 年底第一家京东帮服务店开张，京东家电“极限下沉”的渠道战略就在加速。截止到目前，京东在三到六线市场已经开了上万家京东家电专卖店，这个扩展的速度还在继续。
要知道，在三四线城市的家电市场，像苏宁和国美这样实力很强的平台也很难一家独大，基本生意最好的都是当地的家电连锁品牌。而在农村地区，每一个乡镇通常都会有几家家电销售门店，通常会代理不同的品牌来做出区别。即使是有相同的品牌，谁家的价格更低、服务更好，就是大家考虑的主要因素。
这就意味着，即便是过去苏宁国美时代，也没有做到对渠道和市场的完全掌控，而这是可以通过电商和新的零售形态进行弥补。
极限渠道下沉之外，京东也没有忘记一二线城市的需求，今年已经在一二线市场开设上百家京东家电与家电品牌双门头的“品牌体验店”和十几家“京东五星电器零售体验店”，超大规模主打体验的“京东家电超级体验店”则正在紧锣密鼓地建设中，也可以被视为品牌方和渠道方共同努力的之一。
我在之前的一篇文章中提过，东哥格格许小年认为零售的核心考量是规模效应和协同效应，所以直接零售型的电商赢利的关键在优化SKU。比方说亚马逊 1 千多万SKU，单个SKU的平均采购量一定很小，也就是采购成本高，想在这个环节上赚钱不容易。
所以亚马逊最终是靠AWS赚钱，但京东对传统零售业进行，也就是刘强东所说的零售，改变人货场三者关系，随时随地可以购物，并且是基于地理随时响应。这也被视为一种新的解决方案。
家电零售业的核心是“渠道为王”，但不论是线下的连锁卖场还是线上的电商平台，都不能完全满足消费者日益提高的需求多样性和即时性。零售时代，“场景无限”会消除空间的边界和时间的边界，未来的家电消费在空间上将会无处不在、无所不联，在时间上无时不有、无缝切换。
可以这样说，在未来，家电的购买场景与生活场景之间的界线会变得模糊，家电消费会渗透到生活的任意层面，人们可以在任何场景和时间购买家电。无论是电商平台，在线，线下店，还是社区中心，无人车，都可以成为消费者购买家电的场所，这就意味着，传统零售的场景被打破，融合，并以新的形态重新出现。