1998年的春节联欢晚会上，歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》，歌曲迅速传唱，此后一整年的时间里，整个中国都舞蹈在这首近乎的旋律之中。
1998年，20周年，吴晓波在他的《激荡三十年》中，将这一年的主题定为“闯地雷阵”，语出时任总理在当年答记者问时四座的那句话：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”
总理的深刻了在那一年的复杂和，在邓公南巡6年之后，迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞，于是在那一年，潘宁无奈出走，褚时健锒铛。
在这样一个巨变之年，中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思？这些思想对20年后依然拼搏在深水区、依然追寻经济治理现代化的我们，无疑是一笔前鉴的财富。
所幸的是，《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式，线年前中国企业家的所思所想，在纪念40周年的今天，我们相信做这样的回望是有益的，更是必要的。
“与老板对话”栏目以前曾专访过张瑞敏先生。在纪念周年之际，当许多人都将视角转向张瑞敏时，张瑞敏也正在思考：这些年来，海尔究竟与一般的中国企业有什么不同？
海尔是以管理著称的。每一个到此参观的人士大致都有这样的感受：海尔的管理几乎令人“窒息”。你很难想象这里的每一块玻璃都会责任到人——一位清洁人，一位监督人；海尔的员工在厂区的道上行走之时必须遵守交通规则靠右行走；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用要由班车司机全部承担……
从1984年张瑞敏来到海尔，“职工不得在厂区里随地大小便”开始，从“小”处着手，几乎成为张瑞敏一贯的管理思想，这种思想发展到后来就是“砸冰箱事件”和“真诚到永远”的企业。“星级服务”说起来容易，做起来难，张瑞敏为此几乎不惜成本。
14年来，张瑞敏一直在探索一种“中国式”的管理模式，这种管理模式近日被他总结为“企业内部模拟市场”。“企业内部模拟市场”的含义就是“工厂下道工序是上道工序的用户，上道工序则是下道工序的市场”。张瑞敏对此解释说：“下道工序如果发现上道工序有质量问题，那么他的工资也就有了来源，由上道工序的人出；如果他没有发现问题，而自己的下道工序的人指出了质量问题，则下道工序的人的工资则毫不留情地由他本人出……”张瑞敏认为，企业市场的前提是每一个员工必须先在市场之中。
1988年夏天，海尔在菲律宾投资设厂，张瑞敏应邀来到他在菲律宾的合作伙伴的家中作客，合作伙伴指着自己豪华富丽的私宅问张瑞敏：“你的家有多大？”张瑞敏当时左看看右看看没有回答，也许他在想：该怎样回答呢？自己只有一个小两居的房子。
当我们再度将话题移至“企业内部模拟市场”之时，张瑞敏承认自己是“企业唯一没有进入市场的人”。他认为这是体制上的原因，中国20年来，最没能解决的问题，恐怕就是“企业家的市场化”问题。
主持人：海尔是以管理著称的，记得以前采访您时，我曾问过：“您的管理经验从何而来？”当时，您不假思索地回答：“从长期担当被管理者而来。”这句话给我留下了很深的印象。现在，海尔的管理经验在中国企业界广为，如果我们从您的回答来寻访海尔的管理经验，我们想知道十几年或二十年前，作为一个被管理者，当时您究竟总结了什么样的经验？
张瑞敏：我到海尔以前（1984 年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（ 1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。当时，有一件事给我印象非常深而且感触也很深，那时全国在搞一个“推广华罗庚的优选法”运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办，之后又要贯彻、学习，还要有。工人那时（“”期间）对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出”，结果贯彻没几天就开始统计“”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项。当时工人就感到（上级）像演戏、开玩笑一样。
从这件事联想到其他事上，结论就是：“所有干的事都可能是假的”。被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。我要求“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。所以，到了冰箱厂后一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个十；例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对你的一种信任。
冰箱厂刚开始起步时，这种做法起了非常大的作用，并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到一年之中换了四位厂长（我是这一年中的第四位，他们已经没有信心了），只有这个厂长是“言必行，行必果”。
张瑞敏：我当时是不想有缘，结果反而有缘了。因为当时我在青岛市家电公司做副经理，专管技术，也分管冰箱这个项目。冰箱厂我也经常来，也看到实际情况非常差，工厂不像工厂。我当时不想来，到这来干什么？所以我就尽量帮助他们，希望帮助他们树立信心，这样我就可以回到公司去，不管这些事了。但是越帮，他们就越往后退，三搞两搞把这事变到我的头上来了。
我当时也很矛盾，回去和爱人说：“你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”多少年过去了，有的朋友看见我还保留着工厂 1984年时的很多照片和录相资料片，以为我当时就在考虑为自己的将来树碑立传。其实，当时拍照片的意思是将来万一（冰箱厂）干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：“这么差的地方，谁能干上去？”
主持人：看来当时您也并不完全是雄心勃勃要来干番事业，也曾经历了一个比较矛盾的心历程。从1984年刚刚起步至今，海尔已经经历了14年的发展历程。1984年也正是中国城市经济体制刚刚起步的时候，在大家都在摸着石头过河的年代，海尔当时有没有遇到体制与市场行为的激烈冲撞？
张瑞敏：对内、对外、对上的矛盾都有。当时这个厂不是一个非常有名的厂，不太引人注意，压力可能小一点。应该说我们对工人的要求是很严的，这和周围的厂家形成了一个非常大的反差。比如现在我们常说：“谁要砸了企业的牌子，我们就砸谁的饭碗。”但当时就不能说这样的话。你说砸他的饭碗，不叫他干，这不现实。于是我们就告诉他“我们可以把你的饭碗砸破一点”。
刚开始干冰箱的时候，上边就下来指令必须国产化率达到多少，还有一个量化的百分比。当时我们就想，我按照你的百分比去做，我们的质量就全完了。所以我们就没有理会，90%都是国外的，这事是被了的。但我是要拼市场的，并不是简单地服从上级。后来实践证明，当时很多厂在这一点上没有认识清楚。
主持人：经常会听到文人说这样的话：“岁月就像一条河，当我们回忆它时，总会有一些河中的小岛或者沙洲让人难以忘怀。”联想海尔这十几年的发展，或者联想您本人的这20年，有哪些事留给您十分深刻的印象，对您本人和企业又产生了哪些重大的影响？
张瑞敏：印象比较深的，一个就是1989年全国冰箱降价，那时真是晚上睡不着觉，为什么？ 1989年全国冰箱都降价，而那时我们做了一个决定就是提价。当时我们只有这么一个冰箱厂，单打一。如果提价之后人家不要，你又没有别的东西，这个风险谁能承担？但是，在提价之后，我们集团的几个同事到各个商场去看，看到还是有很多人来排队买我们的冰箱，就非常高兴。这件事对以后的很多事影响都非常深远，它给我一个提示：“只要你是真正对市场、对用户，他就会永远忠于你”。
另一个印象最深刻的就是海尔工业园的建设。人家给我们的评论常常是“什么事都是先想好了再干。”唯独这件事不是这样，当时怎么想也想不出明确的答案，或者说想不出非常明确的解决办法。但是根据那时的分析，感觉当时是一个非常好的时机，不能够错过。 1992年4月份南方的那个谈话一发表，我们就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，没想到圈下来之后没过一个月，国家就不准贷款买地。整个这项投资是15个亿。15个亿的资金从哪来？我们贷款贷到2.4亿元的时候，青岛市银行就不准贷款了， 那时又是睡不着觉。你说这个地方都挖开了，银行那边就停止贷款。那这边呢，工厂又不能停工。所以一方面要做银行的工作，另一方面只得寄希望于海尔公司能够上市融资。
后来我们这个工程出去的资金，包括我们自己的，还有银行贷款， 1996年底全部归还了。现在想起来呢，如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们没有干过这种事，这也是唯一的一次。
主持人：总的来说，海尔这个企业走得一直都很稳。刚起步时，您的冰箱产量是1万台，1986年时也只有三五万台，1987年时才有7万台左右。只是现在海尔的扩张才显露出迅猛的势头。从来看，海尔往往是开发一个产品就能成功一个产品，事实是否是这样呢？
张瑞敏：没有，不可能都这样。具体到每一个产品，比如微波炉，我们一开始看到中国微波炉的市场应该是很大的，但是产品线多元的价格还不知道怎样开辟市场，格兰仕一下降到400元、500元……你说是不是我们这种产品开发的策略不对？我想不是的。也就是市场变化太快没有意识到。当时怎么想也不会想出微波炉会降到400元、500元一台。
主持人：《海尔是海》是您的大作，读后感觉其哲学内涵跃然纸上，所以国内也有人称张先生为哲商。我认为《海尔是海》绝不是一个即兴之作，请问张先生是在什么状态下写出这样一篇文字的？
张瑞敏：是在成立集团以后，当时有一种冲动，我感到老是在这么一个小的范围干不行，应该有一个大的发展。但当时又感到人才不够。怎样能使这个集团有一个很好的机制把所有的心聚在一块，是一个棘手的问题。《海尔是海》就是在这种冲动之中写出的。
主持人：哲商的含义不外乎是指您不仅是一个商人，同时也是一个哲人，而这两者的结合，也决定了海尔的许多行为都兼有这两者的色彩。比如，在管理上，看起来您比较喜欢一些“概念先导”的东西，您总结了著名的“相马不如赛马”，还有“ 斜坡定律”“定额淘汰制”“沉浮升迁制”等等；在营销上，您也经常是在销售一种概念，比如，您们把家用电器演变成一种“家设”，还有人们耳熟能详的“星级服务”，以及最近争议较大的“全全数字彩电”，以及“国际化产品”，不知我的说法是否正确？
张瑞敏：从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，那用户怎么知道您是卖什么的？比如像“全数字全彩电”的概念出来之后，很多人包括同行都我们，但是我们这个产品一开始是通过鉴定的，你说这个“全”不确切，那你说说日本那个“全制式”确切不确切？这是一种市场行为。我上次到去，在《亚洲周刊》举行的晚会上，凤凰台节目主持人杨澜搞了一个采访，当时去的还有《亚洲周刊》的副总编。这位副总编当时就说：“我和海尔过去没有接触，就是这么一两天接触，我感到海尔这个企业有希望，为什么？因为这个企业有概念。”我们理解的这种概念，就是在企业内部要形成一种观念。表现在企业外部，应该是必须找到市场需求和产品之间的结合方式。
我到美国，听美国人说美国上市公司是亏的，但股价很高，为什么？就是因为他可以给你传达一种“概念”。下面的话就是：“我这个企业现在虽然是亏损，但原因是我正用巨额资金开发新的产品，我一旦开发出来，就可以界上怎么怎么样。”实际上会不会是这个样子，很难说。但他传达给股民的一个信息，是我这个企业常有后劲的。但中国的企业到美国之后，无外乎就是“我是煤炭企业” “我是钢材企业”，这样的企业多得遍地都是，并没有说出你这个企业与别的企业有什么不同？你自己都说不出来，股民怎么知道该不该买你的股票？
主持人：从您对中国其他企业的认识和理解，您认为海尔与中国其他企业到底哪些地方相同，又有哪些地方不同？
张瑞敏：我觉得用一句话来说，我们是天天都在想着“以变应变，以变制变”；而中国绝大多数企业都还是“以不变应万变”。我说的这个“以变应变”，指的是国内在不断地变化，人员、组织结构都在不停地发生变动，我的很多规章制度政策都要经常调整。老百姓常说“你有政策，我有对策”。我的任务就是变到你的前面去。一般的大型国有企业都以“不变应万变”。 1997年10月份一个钢厂的副总到我们这来，他看了我们企业后说：“你知道吗？我那儿现在还是固定工资制。”可见他们没有正视员工的思想变化和对物质要求的变化。
主持人：从海尔的各种行为来看，我感觉您是一个雄心勃勃、征服很强的人。按照常理，对于这样一个人来说，不断获得的成就感当然应是最最重要的。但是，我也了解您本人并没有在物质上获得丰厚的回报，我不知道您每当看到生活中有一些能力平平，付出不多而又生活优越的人会是一种什么想法？另外，纯粹只是一种假设，如果有一天您突然从目前的这个职位上下来，您会有什么样的感受？
张瑞敏：像物质上的这种问题，我认为这不是靠我们个人能解决的。这是体制上的问题。现在有很多说那个“59 岁现象”，有一些企业家到了59岁该退休的年纪，一看退了什么也就没有了，于是他采取那个手法受贿啦、贪污啦。但我认为主要是体制上的问题。我认为现在一定要把这个思想提出来：怎样把企业家这个阶层作为一种资源来对待？把企业家作为一种资源，不是简单地说搞一个年薪制就行了，这个年薪制还要适应整个市场经济结构。从根本上来讲，每个人都有退休的时候，无非是早晚的问题。
一个企业在比较出色的领导人离开之后是否还能够获得良好的发展？我在中国还没看到过这种企业。而国外这种大企业，领导人一代一代换下去，依然保持非常强的竞争力，历经百年而不衰，我认是不简单。从根本上说，这个企业的价值观是一样的，历经百年也仍然一脉相承。中国却往往是一个领导人换了，一切都变了，甚至这个企业就不见了。所以我们现在做了很多的工作，都是想这个企业不管将来怎么换领导人都要能保持下去。其实现在我认识的一些人，他说你真是不应该这么干，你应该把所有的都握在一个人手上，缺了你就玩不转了。但我认为这没有意思。
主持人：就是说您在位14年来一直在解决一个问题，那就是如何对员工实施激励或者说如何建立企业内部的模拟市场，但您十几年来并没有解决自己的“模拟市场”问题？
主持人：海尔的经验现在被人们广为，然而目前同行对海尔微辞多多也是事实。这里我们姑且不去论及同行们的想法，作为您自己又怎么看这些问题？您曾经说过“只有我们自己打败自己”，是不是太狂了？另外，是不是企业做大了，在管理控制方面有一些力不能及的地方，造成个别出轨行为？
张瑞敏：在同行里不光是有微辞的问题，言辞非常激烈，有的甚至就是。我们在干部会上也特意讲过该怎么来应付。我们对这个问题常重视的。但按照中国的传统文化来理解，这也是没办法的事情。你走到前面了，人家就会瞄准你，不管是善意还是恶意，不管是为了追上你，还是绊倒你，谁让你走到前面了呢？
从这个角度上讲，如果你不想被别人，那你就不要做了；从另外一个层面说，是市场机制不健全。如果是在国外，职业会要求你，你可以说自己多么多么好，但绝不能说别人多么多么不好。作为我们自己“只有我们自己打败自己”，其实是和这个问题连在一起的，不要人家击你一拳，回过头来你踢人家两脚。那你就不能再往前走了，现在你就要往前看，看什么？就看那些国际化大公司，我们和他们之间差距太大，我们怎么样赶上他，超过他，那不是一两年的事情。所以从这个意义来讲，如果有人对你做了一些动作，我想我们内部不要去理他，不要去纠缠，如果那样的话，可能不是人家打败你，是你自己把自己打败了，因你自己没有自己的方向了。所以我们要求大家努力地提高自己的素质，追赶国际化大公司。从根本上讲，对于每个企业都是这个样子。虽然年轻的对手会对你采取策略，但最后是否失败，就是看你的策略是否正确，如果不对的话，即使不是被对手打败，也会被自己打败。