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9月22日，爱回收集团宣布了全新的集团品牌名称——“新生”。同时宣布的还有，“新生”获得超1亿美金E+轮融资，由泰合资本继续担任独家财务顾问。
新生集团创始人陈雪峰常常面带笑容，处事扎实、靠谱，这也是他的创业哲学。在成立10年后，这家以二手3C产品回收平台闻名的公司，正不断扩宽边界，而陈雪峰也在时刻提醒自己找到领先局面中的感，在中摸索前行，不、不冒进，时刻保持敏锐的嗅觉。
这与他所从事的行业有关。不属于快速爆发的二手行业看起来并不那么“”，独特的控货逻辑、高效供应链和技术驱动……投资人和消费者对这些专业术语甚少，但这却是“新生”10年来持续深挖的护城河。
本期【泰合煮酒】，我们邀请新生集团创始人兼CEO陈雪峰和泰合资本管理合伙人郭如意“闪电问答”。这篇快节奏的Q&A中，有对新生集团的壁垒剖析和精彩的融资幕后故事，也有陈雪峰对10年创业心的，最后一问尤其不可错过，他分享了自己对创业企业投资布局和孵化分拆的深度考量。希望这些回答，能带给你更多的创业认知和思考。
新生的所有供应链建设都围绕着“高效周转”展开：前端配合京东平台和手机厂商的新机销售，全国打造近千店，提供了让消费者“超爽”的极致体验，新机销售、旧机回收一站式完成。后端建设了全球领先的自动化质检中心，加快周转，并掌握二手手机这种非标资产的定价权。
前端供应链了获客的效率和交付的体验，完成了销售闭环；后端供应链了成本的控制和服务的质量，完成了履约闭环。这是一件需要胆大心细才能做的事，雪峰和团队深耕多年，已经成为MVP级别的玩家。
作为交易平台，大家最关注的一定是长期盈利问题，太多做流通领域交易平台的公司因为不具备产业定价权，盈利能力被投资人挑战，但在新生项目上，投资人的担忧很快被打消。
我们将集团C2B、B2B、B2C业务拆解开来做定量分析，在极端假设前提下做数据的压力测试，并通过大量交易商、性测算和收费模型测算等等，综合论证三大业务线具有长期稳定的盈利能力和盈利潜力，并且在融资过程中每月数据已经实现了趋势性的验证。
长期来看，新生因为大幅提升了产业链效率，提升周转、缩短交易环节、稳定交易体验，在循环经济里创造了极大的社会价值，“有功必有禄”，其商业价值的实现成为必然。
印象最深的是和公司一起努力，在疫情引发的困局中一披荆斩棘，最终在行业普遍面临的风险中转危为机。
2月份疫情开始影响实体经济，大量行业关厂、关店。新生因为投入较重的供应链基础设施，也收到一定的冲击，彼时公司对疫情影响的评估并不乐观。我们及时帮公司梳理业务预期、调整了新版财务预算、分析成本和费用的优化点，最终和公司一起梳理了不同场景下的疫情影响结果和预案，理出阶段性业务目标并及时迭代。
3月份，公司与华为的一站换新合作首次开展，4月份业务量超越疫情前水平，5月份亏损收窄到不足千万，6月份集团层面实现盈利……
经济的系统性风险面前人人平等，但对于优秀的企业，却又是危中有机。雪峰和团队靠着极其强大的危机感和执行力，连续8个月超额完成了极具挑战的业绩目标。而当下，“新生”还在继续翻山越岭，我们也相信精准的战略和高效的执行会支持团队攀向更高的目标。
最近两三年，爱回收的业务实质发生了一些变化。从专注手机回收的消费互联网公司，到深入二手手机产业链的产业互联网公司，业务边界不断拓展，目前涵盖了四个品牌和业务线B手机回收业务），拍机堂（B2B交易平台业务），拍拍（B2C销售平台），AHS Device（海外业务）。爱回收只是其中的一条业务线，只是其中的一个品牌，不能代表集团的整体业务实质，甚至可能会造成一些。所以，我们决定把集团品牌升级为“新生集团”，“爱回收”作为业务品牌将继续沿用。
为什么是“新生”？创业十年至今，我们初心不改主线不变，都在二手和循环经济这个大赛道上。“让闲置不用，都物尽其用”，让得以新生，“新生”这个品牌正好契合我们的。
Q2：后端科技和供应链是爱回收一直在提的两个关键词，它们主要解决的是什么痛点？能给用户带来什么？
和二手房，二手车等行业一样，二手手机行业也是典型的供给驱动。这些年，我们通过占据线上线下的新机销售场景，通过回收和以旧换新服务获得货源，并逐步累积起了深厚的供应链能力，主要体现在：
这些能力让业务从非标做到标准化，从质量混乱到质量有，从实物交易到数字交易，从线天的极速周转。
在构建这些能力的过程中，技术驱动是我们的长期。尤其是，从2017年起就开始投入自动化检测技术的研发。历经多年研发投入，我们实现了全球行业唯一的自动化检测流水线。从功能检测，到外观检测，到X光透视检测，到隐私数据清除，到入库存储，到出库打包，全流程都能做到自动化，在成本效率上做到遥遥领先。
登山徒步是我的个人爱好。在我的理解中，创业如登山，起起伏伏，一步一台阶，上一个山头看一道风景。只是，所属的赛道不同，所登的山不同，所见的风景也不同。
新生的商业模式，没有参考对照系。二手手机这个赛道，也一直不太被人所关注。因此，我们的创业之浓雾弥漫，看不清摸不透，处处悬崖绝壁险象环生。
我们的团队就是一群在中摸索前行的攀登者。坚韧和无畏，是这个团队最需要的品质和素质。足够坚韧，才能耐得住寂寞，即便不在风口鲜有关注，再苦再累也要向前。无所，才会勇于在和未知中去创新去探索，才有可能打开缺口找到出。正是因为团队具备坚韧和创新探索的素质，新生才持续引领了二手手机行业的创新和发展，并且一次次超出预期一次次打破天花板，实现了商业模式从C2B到B2B到B2C到国际化的四级跳跃。
十年创业老兵，从一个技术出身的程序员，到产品经理，到COO，到一名CEO，个人成长是很多的。个人思维方式的变化主要有两点：从直觉到思考，从更大到更久。
▶ 【从直觉到思考】早期，做事情做决策，凭直觉拍脑袋的成分还是比较多。直觉不可能一直准，运气也不可能一直好。我逐步自己训练自己考虑得多一些，思考深一点，多讲逻辑，多看数据。
▶ 【从更大到更久】早中期，光脚的不怕穿鞋的，有冲击力，也争强好胜，总觉得好公司一定要越大越好，越快越好。随着公司越来越大，这个观点有所变化：好公司不仅要大要快要强，更要持久。所以，自己也比早期更加慎思慎行。作为细分行业的领先者，我时刻提醒自己要有感，“不要，不要冒进”，“时刻，防止弯道超车”，“坚定方向，日拱一卒”。小公司可以赢在个人赢在一时，但是大公司要赢在体系赢在持续。流水不争先，争的是滔滔不绝。
CEO也需要和高管团队保持一定的领先身位，这样才能更好地领导团队和团结团队。所以，在思辨深度，管理成熟度，战略节奏等方面，还需要持续迭代提升，这是一件很难的事情。
除了坚守主营业务外，公司还孵化分拆了两个项目，陆续投资了七八个产业链上下游企业。从业务布局和IRR投资回报等角度去分析对比，我们做得应该也不差。但总结反思，在投资布局和孵化分拆上还不够克制，这里总结一些个人观点给大家参考。
我们进行投资布局的目的一般主要有几点：建立竞争布局，业务协同，或者创新尝试一些新方向。但对于创业公司，这几点目标都比较难实现。
真正的竞争壁垒和护城河，还是要靠自己的主业来树立，假以人手，希望靠别人来做防守，往往事与愿违；战略投资和业务协同本来就很难，很多巨头大公司都做不好，更不要说中小型创业公司；至于新方向的创新尝试，一般来说，中小企业的产业链投资案例成功概略比较小。
创业讲究事对人对，真正优秀的创业者是稀缺资源，擅长做业务的CEO往往能把事想对，但是却很难找到对的人。投资是件专业的事情，要对市场进行大量分析和筛选，CEO也没有这个时间和精力。
还有一点，创业公司做战略投资布局往往有点“大哥心态”。投资一帮公司，围绕在自己周围，感觉是挺好的。但是做大哥是要有责任的，如果没有足够的能力去赋能和这些周边的公司，当这些“小弟”们嗷嗷待哺待救求援的时候，才会发现自己其实担不起这个责任。
在投资孵化布局上，爱回收总的来说也没有犯致命的大错，但是本应该可以做得更好、更克制些。我们周围也有一些不大不小的创业公司，主营业务还没做好，却把自己做成了一家投资公司，这就不大好了。
集中资源，专注主业，做好自己。我50亿美金以下的公司，在投资布局和孵化分拆上，要尽量保持克制。可干可不干的，那就干脆不要干。如果一定要干的，想好了，就自己干，干不好就停。简简单单，干干净净。返回搜狐，查看更多杨旭文的女朋友王秋紫